UN CONCEPTO DE AGRONEGOCIOS ( Primera Parte)

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15724 <div class="snap_preview"><div class="snap_preview">  <div class="mceTemp mceIEcenter"> <dl class="wp-caption aligncenter"><dt class="gallery-icon"> <img class="attachment-thumbnail" title="Nestor Dario Ahuad" src="http://todoesmarketing.files.wordpress.com/2008/07/campo_concepto_agro_todoesmarketing.jpg?w=128&h=84&h=84" alt="" height="84" width="128"> </dt></dl> <dl class="wp-caption aligncenter"><dt class="gallery-icon"> <img class="attachment-thumbnail" title="Nestor Dario Ahuad" src="http://todoesmarketing.files.wordpress.com/2008/07/tractor_concetoharvardagronegocios_todoesmarketing.jpg?w=105&h=96&h=96" alt="" height="96" width="105"> </dt></dl> <dl class="wp-caption aligncenter"><dt class="gallery-icon"> <img class="attachment-thumbnail" title="Nestor Dario Ahuad" src="http://todoesmarketing.files.wordpress.com/2008/07/agronegocios_avion_concepto_harvard_todoesmarketing.jpg?w=128&h=77&h=77" alt="" height="77" width="128"> </dt></dl> </div> Según Davis y Goldberg (Harvard University, 1957) “Es la suma total de las operaciones involucradas en la manufactura y la distribución de la producción agropecuaria, operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento y distribución de los commodities agrarios y las manufacturas hechas con los mismos”. Goldberg define este enfoque con más precisión, en 1968: “Un sistema de agronegocios de commodities engloba a todos los participantes involucrados en la producción, procesamiento y marketing de un único producto agropecuario”. El sistema incluye: X Proveedores de insumos agropecuarios. X Productores. X Operadores de almacenaje. X Procesadores. X Mayoristas. X Minoristas. Comprende además, a todas las instituciones que afectan y coordinan las sucesivas etapas del flujo de commodities, tales como el gobierno, los mercados de futuros y las asociaciones de comercio. Hoy, es mucho más que un enfoque. Es una subdivisión de la economía agrícola que, a su vez, representa una especialidad dentro de la ciencia económica. MARCO TEORICO Analizar no sólo el sector primario, sino también los sectores secundario y terciario. La población se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la acción de un conjunto heterogéneo de agentes que operan en las distintas etapas: • La producción. • La distribución. • El consumo. Dentro de este complejo, operan distintos agentes económicos, que actúan en las diferentes etapas productivas, industriales, comerciales, de servicios, transporte y distribución. Para su adecuado análisis se debe partir de un concepto sistémico y en ese caso corresponde utilizar la visión de cadena de valor. El concepto de cadena de valor agrícola se refiere a una corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y unidades que contribuyen a la entrega final y la satisfacción del consumidor. Este concepto abarca diferentes pasos: v Preproducción. v Producción agropecuaria. v Posproducción. v Consumo. En esta cadena se advierte un flujo físico de entrega de bienes y servicios y su contraprestación a través del flujo monetario. El monetario parte desde la demanda y el físico desde los eslabones del agro. El concepto de cadena abarca la totalidad de las relaciones existentes entre las distintas partes que conforman un todo dirigido a satisfacer las necesidades del cliente. Su enfoque está orientado al mercado de consumo, no a la producción. Fuente: <a href="http://todoesmarketing.wordpress.com/" target="_blank">Todo es Marketing</a> </div> </div>

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1 UN CONCEPTO DE AGRONEGOCIOS ( Primera Parte)

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15724 Tenemos que tener una trasabilidad del cliente, para eso tenemos soft que nos permite hacer una trasabilidad. Esta persona ha venido a nuestro punto de venta, ha comprado en otro punto de venta, qué ha hecho. Yo quiero ser un experto de trasabilidad. Me vais a decir “Chetochine, nosotros somos proveedores, qué nos interesa eso”. Vamos a ver que es muy importante para vosotros porque vais a tener un papel enorme; y el seguimiento, nivel de switch hablaré de eso después. ¿Cómo yo fabricante y cómo yo distribuidor voy a comprender? Primero, voy hacer un estudio de las frustraciones durante la compra en el punto de venta. Cuando una mujer va a comprar productos para belleza, ¿cuáles son sus frustraciones, no necesidades: frustraciones? Y, es un estudio que tengo que hacer con el distribuidor porque el distribuidor sólo no puede comprender porque la frustración puede venir del producto -la marca- de la góndola o de la manera que se ha puesto la cosa. Después, estrategia de otros emblemas. En Francia, Carrefour invierte millones de euros en la relación con el cliente. Además, con la fuerza de Internet, que permite mandar información a la clientela sin que eso cueste mucho, sino que hay que pagar por los equipos que trabajan todos los días, etcétera, con una relación; es decir, la gente me habla, hablo a la gente, foros, etcétera. El foro de un gran distribuidor tiene 20.000 conexiones por día en su sitio. ¿Qué puedo hacer? Respuesta a las contradicciones, política de servicio, comunicación, conocimiento del cliente y causa defendida. ¿Qué quiere decir causa defendida? Ahí viene una idea completamente nueva. ¿Cuál es la causa que defiende tu marca en mi góndola para el consumidor? Para trabajar el marketing, hay que tener una causa. Tenemos compañías norteamericanas que no ven eso, entonces, cuando decimos que el plan de marketing tiene que ser cambiado, no comprenden; puede ser que en Estados Unidos la situación sea completamente diferente, sea otra cosa, pero así está en Europa. ¿Cuál es el problema hoy? Es disfrutar inmediatamente sin tener imposiciones. “Yo quiero hacer el amor pero no me quiero casar”: satisfacción inmediata, no tener problemas. Hoy día, es disfrutar sin imposición, eso quiere decir que la ecuación tiene que siempre ser superior a uno; el positivo tiene siempre que ser mejor que el negativo. Cuando voy a un punto de venta quiero disfrutar, no quiero tener ninguna imposición, contrariedad. Entonces, tu combate es contra mis decisiones, quiero entrar, quiero ver los productos, quiero tomar, quiero comprar, quiero comprender, quiero irme, te doy mi dinero, adiós. Voy a dar otro ejemplo: mi madre viene de España, por la revolución española, mi padre vino de Rusia, después de la revolución, en 1920, mi madre en el ‘35. Vivieron en Francia y mi padre en la guerra del ‘39 se fue de voluntario extranjero a la guerra, fue preso seis años por los alemanes. Mi madre se quedó con sus hijos haciendo todo lo que pudiera para que comamos. La vida pasa, yo hago otra guerra, la guerra de Argelia, y yo soy capitán herido. La vida pasa, soy alcalde de una ciudad y reconocido, y un día me roban mis papeles y me dicen usted tiene que dar la prueba de que es francés: -“He hecho la guerra, ?eso no es una prueba? Mi padre fue preso. ¿Eso no es prueba? Soy alcalde, ¿no es una prueba? ¿Qué tengo que hacer?”. Si es así, usted no es francés y terminan por decirte que no estás en el ordenador. En los puntos de venta, porque tenemos que hablar de eso, la compu es el alma del mundo y por eso está la revolución hoy. ¿Y quién fabrica al shopper usuario? La compu, es la compu que los fabrica porque la compu manda al mundo, no hay que olvidarse de eso. Entonces, ¿el category management de qué sirve? A los compradores, al merchandising y a la coordinación de las promociones. No vamos hacer el mismo día una famosa promoción sobre la pizza congelada y la pizza fresca. Y sobre todo, es un método para tener datos e ir a ver la distribución, fue inventado por Nielsen y otros consultores para ver cómo se podía hacer para trabajar con la distribución. El shopper debe poder reconocer inmediatamente que en cada sección hay una orientación específica para mejorar su vida, estamos entrando en algo muy positivo. Y en cada categoría podrá haber un combate específico del fabricante y del distribuidor para liberar al shopper. ¿Por qué? Porque hemos comprendido. Algunos habrán oído sobre el grupo Sephora. ¿Qué hacen para ayudar al shopper? Voy a dar un ejemplo: los perfumes están por orden alfabético. “No queremos disgustarte, tú vienes a buscar un Channel número tanto: boom. Tú vienes a buscar para tu marido tal perfume: boom! ¿Por qué? Primero para que no tengas la frustración de buscar y no encontrar, perder tu tiempo. Segundo, porque sabemos que en los alcoholes no ganamos dinero porque los precios son iguales en todas partes ¿Qué hacemos entonces? Decimos que tienes que pasar el mínimo de tiempo en buscar los productos, es el management del tiempo de compra. Entonces, las góndolas están por orden alfabético, no pierdes tiempo, encuentras inmediatamente porque un perfume sabes lo que quieres comprar. Ahora, cuando tú entras en los productos de cosméticos, hacemos shopping de shop; cosméticos para joven, cosméticos para mujeres de 40 años, cosméticos para mujer que tiene más de 50 años, 60 años. Y, después está toda la parte de las cremas. Si vais a París, pero hay también en España, hay en varias partes, Polonia, etcétera; es algo formidable y veráis como las mujeres están contentas. Una madre va con su hija, pero cada una va donde quiere y se ven después, pueden ir de un lado al otro juntas, pero son universos diferentes. ¿Para qué sirve el POP? A eso, a explicarte cómo está este lado y después de eso en cada categoría debe haber un combate específico. Fuente: <a href="http://www.infobrand.com.ar/nota.php?idx=9744" title="http://www.infobrand.com.ar/nota.php?idx=9744" id="link_0">Infobrand</a>

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1 Tendencias del retail, tercera parte.

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15724 Hemos visto al presidente de una cadena de distribución ir a la cárcel en Francia. El nuevo presidente, mesié Sarkozy, un día convocó a todos los distribuidores diciéndoles: “Vais a bajar los precios un 5 por ciento; no dentro de un mes, mañana”. -“No es posible, tenemos la libertad de los precios”. -“No, no hay libertad de precios, tenéis que bajar, ganáis demasiado dinero y paga el pueblo”. Hoy la distribución es el enemigo del pueblo porque quien tiene la distribución son los inversores americanos. Nuestras compañías en Francia pertenecen con el grupo Danone a fondos de pensión, no podemos decir que son compañías francesas, no es verdad, son fondos de pensión. Y como en Europa –menos en Inglaterra– somos muy anti-americanos, como esos fondos de pensión son americanos, los periódicos los critican. Además, hay un sentimiento ahora muy fuerte en Europa contra el capitalismo exagerado y hay un fondo social muy fuerte de todos los países contra el poder terrible de la distribución; además de eso pienso que la distribución no ha tomado la situación como tenía que tomarla, es decir, que vemos compañías que mañana van a bancarrota porque el grupo tal -no voy a decir quien- ha decidido de no trabajar más con tal fabricante. Hoy día el marketing está basado en Sigmund Freud: “qué quieres, qué piensas, cuáles son tus expectativas” y así hacen los productos. Estoy en contra, pero funcionó bien y hoy día los productos que tenemos vienen de este método. Yo pertenezco a otra escuela que es una escuela diferente. Muchos ya conocen mi ejemplo de la rana. Es simple, se toma una rana, se pone la electricidad a la rana, salta de a un metro, se pone más, 2 metros, boom, explota y decimos a 300 voltios que la rana explota. Entonces nosotros no trabajamos preguntándole a la gente “por qué ha venido”, no me interesa lo que dice; lo que me interesa es observar lo que pasa, observar únicamente. Es interesante comprender cómo funciona el mamífero: la actitud, lo que decimos; y el comportamiento, lo que hacemos. Y hay una inmensa diferencia entre la actitud y el comportamiento. No digo que no hay que mirar las actitudes, digo que mirar la actitud sin mirar los comportamientos es un error fatal. Tenemos que imaginar cómo el ser humano funciona, “¿quieres a tu mujer?” -si! -“¿la quieres?” -sí! -“por qué le has pegado” -“lo merece”. El comportamiento es la reacción a una situación únicamente, y la situación es una percepción, punto. La vida es muy simple, el comportamiento. Lo que hago es la reacción a una situación y la situación es una percepción. Por eso, tenemos que estudiar las percepciones sin criticarlas, es así; porque los franceses tienen un comportamiento antiamericano pero tienen todos el blue jean y juegan al básquetbol; el comportamiento es que viven como los americanos, entonces no me interesa saber que son a favor o a disfavor, lo que veo es que compran todo lo que viene de Estados Unidos, eso es importante. Tenemos el sistema de percepción que es el trayecto que hay entre la realidad y los valores. Tenemos que tener en la cabeza que el consumidor percibe y reacciona, y que la empresa tiene que adaptarse. Veo una cosa y pienso que no he sido un buen conferencista: hace más de 40 años, he sido profesor de universidad, he dado un millón de conferencias y siempre la gente está todavía en las necesidades y no en los comportamientos. Tenemos que comprender que la distribución alimenticia está orientada a las mujeres, el gran error que hacemos es de decir “el consumidor”; no es verdad, es la consumidora y una mujer no es un hombre en términos de cerebro. Trabajamos con mujeres, cuando hablamos de marca de productos de consumo, hablamos de la relación de la mujer a la marca, no estamos hablando de la relación del hombre con la marca. Eso parece una broma, pero es un error fatal. ¿Quién tiene los niños? Una mujer, si los hombres tuvieran que ser los embarazados y tener un niño, no habría nadie aquí, porque el coraje de una mujer que tiene un niño es formidable. Ahora, el coraje de un hombre que mata al elefante también es formidable, la mujer no va a matar al elefante, ni lo ve, ni lo comprende, ni imagina cómo hay que matarlo. Por eso yo soy de los que dicen que la idea de hacer la igualdad es una estupidez total, es un crimen tecnológico; no digo que una mujer no puede ser un buen director de marketing, digo que una mujer puede ser un inmenso buen director de marketing del producto de consumo, no de coches. La directora de marketing de Renault es una mujer: habéis visto las ventas, puc!. En una ciudad pequeña, de 600 habitantes, todo el mundo conoce al alcalde y si algo no va se lo dice directamente; son amigos. Cuando usted toma una ciudad como París, al alcalde se lo ve en la televisión y es un imbécil y no va a votarlo y él va tener que gastar mucho dinero ¿Qué quiere hacer el alcalde de París? Hacer que toda la gente de París sea su amiga. Hoy, eso es la gran revolución y es la suerte de los fabricantes ¿Por qué? Porque los fabricantes van a tener que ayudar al distribuidor. Yo quiero tener clientes, y mejor: yo quiero tener clientes y quiero echar a los que no compran mucho. Tesco hace 10 años era la peor cadena de Europa, pero hoy día es número uno en Europa. ¿Por qué? Porque fue primera en decir: vamos a transformar a nuestro cliente, no únicamente con tarjeta de fidelidad, no; sino que vamos a tomar una actitud completamente diferente para que tengamos nuevos comportamientos. Fuerza del servicio: voy a dar servicio. ¿Qué quiere decir servicio? ¿Cuánto me cuesta el servicio? Compartir la emoción de shopper, comprender lo que pasa cuando una mujer no encuentra su producto, cuando hay una ruptura. Comprender lo que es para una mujer ver una promoción que no puede comprar porque no tiene bastante dinero en el bolsillo; comprenderlo, tener ya otra visión, percepción. Comprender las contradicciones de mi punto de venta; ya sé que mi punto de venta está hecho así o así y que no se ve bien y que tenemos góndolas que son viejas. Fuente: <a href="http://www.infobrand.com.ar/nota.php?idx=10893" title="http://www.infobrand.com.ar/nota.php?idx=10893" id="link_0">Infobrand</a>

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1 Tendencia del retail, segunda parte.

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15724 George Chetochine es un reconocido consultor francés, vinculado a la constitución del gigante Carrefour, y es uno de los mayores referentes internacionales del marketing at retail, cuya teoría de las marcas en relación a la situación del trade es actualmente la base para cualquier planteo que una marca deba hacerse en relación a su posición en la distribución, incluido el punto de venta. En la última edición de Pop Zone Forum ?07, las segundas Jornadas de Conferencias sobre Marketing at Retail, realizadas en el marco de Pop Zone y Promo Zone Forum&Expo, dio una conferencia titulada “Las marcas en el punto de venta: Las mentiras del marketing en el lugar de la verdad. Conozco bastante bien la Argentina, pero lo interesante es ver cómo las cosas se están evaluando en Europa, donde las cosas son un poco diferentes de aquí. Vamos a ver la evolución de la relación entre las marcas y el distribuidor; es un divorcio total en el mundo. La primera vez que vine aquí, en 1987, había conferencias estúpidas sobre la relación positiva entre los distribuidores y los proveedores, es imposible; imposible. De un lado está el proveedor y del otro lado el distribuidor. Ahora vamos a ver lo que pasa ahora en Francia. ¿Cuál es la situación en Europa? Primero, en Europa no podemos más abrir puntos de ventas. Cuando un distribuidor no puede abrir más puntos de ventas, está en una situación terrible. Ausencia de diferencia: todos los distribuidores copian, tienen los mismos consultores; entonces todo el mundo hace las mismas cosas. La gente, las amas de casa no ven mucha diferencia. Comparación de precios con Internet: tenemos equis sitios donde uno va, mira los precios, y tiene los precios de todo el mundo. En Francia tenemos equis modelos, la gente se pone, mira los precios, etcétera. eso ha cambiado muchísimo el comportamiento del consumidor por una simple razón: que cuando alguien va a comprar algo, sobre todo en el orden alimenticio, la primera cosa que sabe es los precios. Entonces, ¿cómo usted va a ser diferente cuando no puede abrir puntos de ventas, no hay diferencia y el consumidor puede ver sus precios inmediatamente? Por ejemplo, una ciudad como Bruselas, capital de Bélgica, tiene 900 puntos de ventas de hard discount. Entonces, la marca propia tiene un papel enorme. He visto ayer discutiendo con varios proveedores que aquí la marca propia no tiene tanto éxito como en Europa. Pero todo el mundo me dice que el argentino es marquista, eso enseñaré que no es verdad, el argentino está hecho como los demás, ve las mismas películas, hace el amor de la misma manera –por experiencia que tengo yo–. Pero, lo que sabemos, es que en varios productos la marca propia en Europa es terrible. ?Es terrible para quien? Para el proveedor; porque cuando un proveedor tiene el otro proveedor la marca propia, un primer precio, es una posición terrible. Volatilidad de la clientela: con Internet la gente se va y vemos que ahora la gente tiene 3 – 4 puntos de ventas. Cercanía, un hipermercado, un supermercado donde haya promoción, etcétera, pienso que es bastante difícil para vosotros de vivirlo o de comprenderlo. Lo que pasará es que vendrá aquí, no puede ser de otra manera. Guerra de precios: guerra de precios total, todos los días. Y la cuestión es que para ir más rápidamente que Internet, cambian los precios todos los días. Además, es más fácil de cambiar los precios porque tenemos ahora las etiquetas electrónicas, se pone un botón y se cambian los precios. Y es una guerra total todos los días. Ahora, ¿el consumidor está contento? Pienso que está cansado de eso pero lo vive. Costos de media y TV periódicos, eso hace un precio enorme. La televisión ahora cuesta un dineral loco en Francia, pero no en todas partes. Hay que saber que un gran cambio se produjo en Francia, la televisión estaba prohibida a los distribuidores, y se abrió por primera vez en enero pasado, a todos los distribuidores. ?Qué pasó? Hubo una inversión fenomenal sobre las marcas propias y eso cambió muchísimo las cosas porque fue la primera vez que Carrefour y los demás pudieron decir lo que era el sistema. Entonces, cuando tomamos un distribuidor, ¿qué puede hacer? Eso es la escalera tradicional de la diferenciación. Con la localización no podemos hacer nada, los puntos de ventas se pusieron afuera de las ciudades, hoy día no son más afuera de ciudades porque las ciudades se engrandecieron; ahora vemos que algunos puntos de ventas en España que estaban a 5 kilómetros, 10 kilómetros, están en el centro de ciudad, eso cambia mucho las cosas. Localización, surtido, precios y promoción; eso es lo básico del negocio, pero hoy en día todo el mundo es bueno en eso. Después tenemos el contacto humano, del servicio, y es el campo de la diferencia donde se podría ser mejor. ?Por qué tenemos dificultad con el servicio? Por varias razones: primero tenemos leyes que no permiten tomar estudiantes, porque tenemos un sistema que defiende mucho al obrero y entonces el servicio cuesta demasiado; sobre todo en Francia, que hoy el tiempo de trabajo es 35 horas. Entonces, a 35 horas la gente tiene que parar de trabajar. ¿Qué hace eso? Si quiero hacer servicio, me va a costar demasiado, voy a aumentar mis costos y no puedo funcionar. Después tenemos toda la cuestión de responsabilidad social, pero la responsabilidad social no funciona bien, porque hace 40 años, cuando había inflación en Francia y en Europa, la distribución era amiga del pueblo porque se podía comprar barato, hoy día el enemigo del pueblo es la distribución. El presidente de la republica, mesié Jacques Chirac, estaba contra la distribución, contra los hipermercados, no quería ir a ver esa gente. Fuente: <a href="http://www.infobrand.com.ar/nota.php?idx=10893" title="http://www.infobrand.com.ar/nota.php?idx=10893" id="link_0">Infobrand</a>

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1 Tendencias del retail, primera parte

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15724 La producción mundial de soja se duplicó en la última década: ya está en 235 millones de toneladas. Y la Argentina es el país que más ha crecido: pasó de 15 a 45 millones de toneladas en 10 años. Salvo en China, Japón y otros países asiáticos, donde el consumo de soja es un hábito cotidiano y constituye la base de la dieta, esta especie se destina fundamentalmente a la alimentación animal. Aves, cerdos, vacunos, peces producidos en granjas acuícolas, faisanes y mascotas, se comen hoy el 90% de la soja que se produce en el mundo. Pero en los últimos tiempos la soja comenzó a penetrar en la dieta occidental. Un estudio de la consultora Nielsen mostró que las bebidas de soja fueron el producto alimenticio de mayor crecimiento en los últimos años. También se expandió mundialmente el uso de ingredientes que se incorporan en chacinados, preparados de carne de todo tipo, salchichas y hamburguesas. Y más recientemente, los alimentos que explicitan su condición de productos de soja. Las góndolas de los supermercados están ya pobladas de marcas como Vegetalex, Doña Soja, Cormillot, Granja del Sol, Bell's, Jumbo, etc. Así, nació una nueva fuente de agronegocios, agregando valor al principal producto de la economía argentina. "Hay dos grandes grupos de interés por los productos de soja: los consumidores que buscan una alimentación más saludable, y los elaboradores de carnes que quieren mejorar alguna cualidad de lo que están produciendo", dice Jordan Rizetto, director de marketing para América Latina y Sudáfrica de The Solae Company, una empresa dedicada a la elaboración de ingredientes a partir de la soja. The Solae Company nació en EE.UU. hace cinco años, y ya factura 1.000 millones de dólares anuales. Es un joint venture entre Bunge Ltd. y Dupont, y tiene sede en Saint Louis (Missouri, EE.UU.). Jordan explicó a Clarín que The Solae Co. provee ingredientes para ambos segmentos, producidos en la planta de Porto Alegre (Brasil). Por ejemplo, para los que buscan productos de soja ofrecen preparados para hacer jugos, o proteína texturizada para hacer hamburguesas o milanesas. Para los procesadores de carne, cuentan con "proteína aislada" (contiene 90% de proteína) que se usa para mejorar la textura y el color de la mortadela, el jamón o las salchichas. Los llama "productos funcionales" por esta razón. Latinoamérica ya representa el 25% de las ventas totales de la compañía. Argentina ocupa el tercer lugar de la región, detrás de México y Brasil. Pero es el que más milanesas y hamburguesas de soja consume. The Solae no está sola. Microsules ofrece también productos de soja texturizada ("meat analogs", análogos de la carne). Está concentrada en el mercado institucional: a través de un convenio con la Fundación Plus, una ONG que provee a Caritas, aportó más de 10 millones de raciones desde la crisis del 2002. El programa continúa actualmente, con soja donada por los productores, mientras AGD, la mayor empresa exportadora de soja de capital nacional, aporta la molienda. Por Héctor A. Huergo para <a href="http://www.clarin.com/diario/2007/04/19/elpais/p-01701.htm" title="http://www.clarin.com/diario/2007/04/19/elpais/p-01701.htm" id="link_0">Clarín </a>

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1 Los alimentos de soja ganan espacio en las góndolas

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15724 <div class="snap_preview">El nuevo escenario de distribución y sus probables tendencias descriptas en la nota anterior de este número de Memo, obligan sin dudas, a repensar la organización comercial de las empresas a partir de asumir que entre los productores y los consumidores se ha creado un polo que genera cada día mayor poder y cuyo mejor o peor manejo puede llegar a definir el éxito o el fracaso de una empresa. La nueva estructura de canales requiere una interacción mucho más estrecha entre las áreas de Marketing y Ventas de las empresas. En realidad, lo que se necesita es una real integración de pensamiento, estrategia y acción que alinee la orientación al cliente con el manejo de los canales. Para llegar a los consumidores siempre fue necesario, como paso previo, acceder los puntos de venta a través de canales diversos. La atomización tradicional de la distribución originaba un poder de negociación que, comparado con el que hoy ostenta la actual estructura de canales parece haber sido de fácil manejo. No era precisamente esa la situación: quienes operaban algunos años atrás enfrentaban también serios problemas, muchos de ellos operativos y otros de negociación. Pero el nuevo escenario complicó ambos aspectos. El área de Marketing conocía a los consumidores y en base a ello diseñaba sus estrategias de productos. Por su parte, el área de Ventas conocía los canales y en base a ello operaba sus estrategias de distribución. En el escenario actual esta relativa independencia en la operación no sería lo más recomendable. Hoy interactúan conjuntamente un marketing para consumidores con un marketing para canales y se integran de tal manera que a veces no es fácil distinguirlos. A partir de estos cambios, los costos comerciales también se redistribuyen de una manera diferente. El canal exige cada día mayor atención comercial y asimismo reclama para sí mayores recursos. Estos se transfieren a través de los precios, condiciones, ofertas, derechos de peaje, publicidad, compensaciones por nuevas funciones que tienden a absorber los canales y otras demandas cada día más sorpresivas. Todo ello condiciona la llegada a los consumidores y genera arduas negociaciones para poder estar disponibles en la góndola lo cual resulta indispensable para que los consumidores puedan acceder a la oferta de las empresas. Desde las empresas, esta situación así planteada, debe ser operada con un enfoque de organización diferente al tradicional. El manejo de los hiper canales de desarrollo más reciente, que en numerosas categorías de productos absorben ya una importantísima participación, debería centralizarse en equipos altamente especializados, liderados por un ejecutivo de cuenta que maneje todas las variables del negocio, con alto poder de decisión pero también con total responsabilidad por los resultados de sus cuentas. La capacidad de negociación de estos operadores es tan importante como la capacidad de conducir equipos -en algunos casos muy numerosos- a través de los cuales se deben atender gran cantidad de situaciones diarias, en muchas puntos de venta distribuidos por todo el país. Las cuentas nacionales deberían responder a este esquema: un solo responsable para todo el país con el apoyo que sea necesario para cubrir todas las bocas. Los líderes de estas estructuras que atienden a cada una de las cuentas claves, deberían reportar al máximo nivel posible dentro de cada organización. Más allá de estos mega clientes, siguen operando otros numerosos puntos de venta de volumen mucho más atomizado. Si bien estos segmentos muestran en general una tendencia descendente en número y en volumen, seguirán reteniendo para sí una interesante participación. Su atención, directa o indirecta, requerirá condiciones de precio, de ofertas, de servicio y de productos especialmente diseñados para el sector. Aquí también el eje Marketing-Ventas deberá pensar y operar conjuntamente. En este nuevo escenario han surgido otras funciones como el Trade Marketer y el Category Manager. El primero desarrolla acciones en los puntos de venta, maximizando las actividades promocionales y el merchandising. Por otra parte, en clientes donde se logra ser capitán de categoría, el Category Manager recomienda y ordena el manejo de la góndola a partir de un profundo conocimiento de la categoría de producto que trate y de la dinámica del punto de venta. Estas funciones no pueden faltar en una organización comercial actualizada. Además de la estrecha relación Marketing y Ventas ya comentada, existen otras áreas o servicios claves que deben sumarse al proceso de integración comercial. La logística y los sistemas hacen a la esencia del proceso comercial y deben constituir con Marketing y Ventas un sólido bloque que permita concebir una estrategia y una operación, altamente eficiente para enfrentar los nuevos desafíos. Repensar la organización comercial es un pasa-no pasa que hoy todavía representa una asignatura pendiente para muchas empresas. Medio: <a href="http://www.obc.com.ar/publicaciones/nota_nuevo.asp?id=99">Memo|Digital</a> Fecha: Enero de 1999 Autor: Hugo Norberto Masci </div>

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1 Repensar la organización comercial

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15724 Ahora, las empresas de cosmética apuntan al público masculino de clase media alta: una encuesta muestra a esos varones predispuestos a usar cremas antiarrugas o parches para reducir el abdomen.<o:p></o:p> Atención varones ABC1!: las empresas de cosmética van por ustedes. Los caballeros argentinos de buenos ingresos son la nueva presa de las líneas de lujo de los gigantes de la industria de la belleza. ¿Se imaginan con parches reductores del contorno corporal pegados por las noches en el abdomen o en los glúteos? Es el último producto diseñado para hombres que se acaba de lanzar en el país junto con un gel “hidratante” para combatir los signos de cansancio en el rostro. Se suman a las cremas antiage, antiojeras y antibolsas, y lociones, espumas y mousse de limpieza, todas exclusivas para ellos, que ya se venden en perfumerías de shopping centers. Las ventas, se asegura, crecen sin pausa y a un ritmo sorprendente (aunque, claro, todavía están lejos de los volúmenes de los productos dirigidos a un público femenino), de la mano ya no sólo de los metrosexuales y los ubersexuales: los límites a la hora de definir a los compradores, dicen especialistas en marketing, ya se desdibujan.<o:p></o:p> “Pensando en el macho argentino, el crecimiento que tienen las ventas nos ha sorprendido”, dice Marcela Pittaluga, gerente de Marketing de Biotherm, la marca de productos de lujo de L’Oréal que tiene una línea dirigida al segmento de varones ABC1. Según informó ayer la firma, entre el primer semestre de 2005 y el mismo período de 2006 treparon un 50 por ciento las ventas de los productos de cosmética masculina de Biotherm Homme. Estudios de opinión que vienen haciendo –dice Pittaluga– les muestran que a los varones “ya no les da vergüenza preguntar e ir a comprar una crema para reducir las arrugas: antes mandaban a la pareja”. La última encuesta, realizada en junio por la consultora Cicmas, a través de un cuestionario enviado por e-mail a hombres mayores de 25 años de nivel socioeconómico ABC1, encontró que a un 41 por ciento “le gustaría” usar cremas afirmantes para el abdomen, a un 39 por ciento gel antibolsas, y a un 37 por ciento cremas antiage.<o:p></o:p> La muestra alcanzó a 303 encuestados, con un promedio de edad de 41 años. El 55 por ciento dijo ser casado, el 58 por ciento es del área metropolitana y el resto del interior del país. Uno de cada dos aseguró cuidarse la piel habitualmente: una amplia mayoría afirmó usar cremas de afeitar (65 por ciento); y en menor medida, lociones after shave (42 por ciento), cremas para manos (34 por ciento), protector solar (33 por ciento), cremas faciales hidratantes (28 por ciento), cremas para el cuerpo (20 por ciento), cremas para los pies (17 por ciento), cremas antiarrugas (16 por ciento), antibolsas (10 por ciento) y antiacné (6 por ciento). Ocho de cada 10 dijo estar de acuerdo con la afirmación que sostiene que “muchos más hombres de los que lo reconocen usan cosméticos”.<o:p></o:p> Los resultados de la encuesta se presentaron ayer en un moderno hotel del microcentro, como marco para dar a conocer nuevos productos de la línea.<o:p></o:p> El gran desafío de la industria cosmética es cómo llegar a los varones, reconocen en L’Oréal, y crearles la necesidad de este tipo de consumos como hace varias décadas lo generaron en mujeres, con el guiño cómplice de una cultura que venera la juventud extrema. En Francia, la firma contrató ni más ni menos que al capitán del seleccionado de rugby, Raphael Ibáñez –en vísperas del Mundial que comienza en septiembre– para llevarlo a lugares públicos de concurrencia juvenil a firmar autógrafos y en ese contexto difundir los productos de cosmética para hombres. En Argentina, la empresa celebra la pasión que despertaron las cremas masculinas en el ex Soda Stereo Gustavo Cerati, que fue invitado a “degustarlas” en un tratamiento facial ofrecido en una perfumería del Paseo Alcorta y ha expresado “estar enamorado” de los resultados, según contó Pittaluga a este diario.<o:p></o:p> Campañas en Internet con el buscador Google, marketing directo a través de e-mails a ejecutivos, empresarios y profesionales seleccionados de bases de datos de la compañía cosmética y publicidad en suplementos económicos y revistas de negocios son las vías de promoción que se proponen para alcanzar el botín deseado. Ya han hecho un cóctel after office –con invitación personalizada– en una perfumería del Patio Bullrich para mostrarles las novedades de la góndola.<o:p></o:p> “El nombre crema hasta hace poco no se podía usar en los productos. Los primeros productos se vendieron como geles”, señaló ayer Valentín González, director de la División de Productos de Lujo del Grupo L’Oréal, tras presentar las nuevas vedettes de la compañía sólo para hombres: los parches reductores para afinar abdomen y modelar glúteos que deben usarse tres veces por semana durante la noche –no se recomiendan en primeras citas, y en segundas tampoco–, y la crema “antifatiga”. No son para cualquier bolsillo: para adquirirlos habrá que desembolsar casi 150 pesos por cada producto.<o:p></o:p> ¿Llegará la equidad de género a la hora de hablar de la tiranía de la belleza? Es probable, el mercado y la era del consumo mandan. No digan después –varones ABC1– que no les advertimos que venían por ustedes.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Fuente: <a href="http://www.pagina12.com.ar/diario/sociedad/3-89468-2007-08-10.html">Página 12</a><o:p></o:p>

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1 Los muchachos de antes no usaban cremas antiage ni gel hidratante

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15724 <div class="snap_preview"><div class="entrybody"> Un soft propio que permite tener, en tiempo real, toda la información correcta del producto en el punto de venta. TMT, la empresa de servicios de trade marketing, merchadising y marketing promocional que lideran <a title="Nestor Dario Ahuad" href="../nestordarioahuad/" target="_blank">Néstor Darío Ahuad</a> y <a title="Horacio Ricardo Ruda" href="http://blogs.clarin.com/horacioricardoruda" target="_blank">Horacio Ricardo Ruda</a>, presentó su nuevo sistema Zenda, una plataforma informática propia, que permite tener la información correcta en tiempo real del movimiento y estado del producto en el punto de venta. Este software es un desarrollo de TMT realizado ad hoc para el mercado local, con el objetivo final de optimizar la inversión de los clientes de TMT y de los canales de distribución, que también se ven beneficiados con la implementación de este soft. “Aportamos valor agregado a nuestros clientes a través de la incorporación del Sistema Zenda, que posee la capacidad y potencia de campo como para mostrar, de manera simultánea en la web, una problemática específica en todos los canales y puntos de venta, en las principales ciudades del país en tiempo real”, afirma <a title="Néstor Dario Ahuad" href="http://dahuad.wordpress.com/" target="_blank">Néstor Darío Ahuad</a>, Gerente de TMT. El programa otorga en forma estratificada la información a los profesionales de ventas, marketing y trade marketing. Esta información, que es incorporada por los merchandisers en la web y que relevan la misma en los canales, cadenas y puntos de venta, es de vital importancia para la rápida detección de desvíos y sistemas de alerta de, por ejemplo, fuera de stocks de productos o diferencia entre precios. “El concepto es llevarles información sobre los canales, PDV y categorías de todo el país en forma online, a los escritorios de los gerentes vía web al lugar del mundo donde se encuentren”, señala Néstor Darío Ahuad. “Esta iniciativa apunta a mejorar la performance de nuestros clientes y sus marcas en el retail. Utilizamos estratégicamente la información; de esta manera optimizamos la inversión de nuestros clientes, ya que somos la instancia previa al acto de compra”, comenta <a title="Horacio Ricardo Ruda" href="https://horacioruda.wordpress.com/" target="_blank">Horacio Ricardo Ruda</a>, Gerente Comercial de TMT. El sistema Zenda permite realizar crucen entre plazas, analizar el status de los productos por categorías, por tamaños, por canales y acceder a reportes on line y en tiempo real, a las distintas novedades, actualizaciones y a la carga de planillas de manera simultánea. Todo esto otorga un panorama certero y en el momento del estado de cada producto. El Zenda, elaborado especialmente para el mercado argentino, promete convertirse en un aliado indispensable a la hora de minimizar los errores en el punto de venta y maximizar la rentabilidad. TMT Trade Marketing Technologies es una empresa con casi 10 años en el mercado argentino, con clientes de primer nivel, a los que les brinda soluciones en el punto de venta, con una mirada desde el negocio y con el objetivo de optimizar la inversión. Fuente: <a title="Sistema Zenda" href="http://www.portalpublicitario.com/content/view/2736/110/" target="_blank">Portal Publicitario</a> </div> </div>

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1 TMT presentó su nuevo sistema Zenda

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15724 <a href="http://www.weblogfree.com/weblog/tecnologia/trademarktg" title="Néstor Darío Ahuad">Néstor Darío Ahuad</a> y <a href="http://blogs.clarin.com/horacioricardoruda/" title="Horacio Ricardo Ruda">Horacio Ruda</a>, directivos de TMT, Trade Marketing Technologies, empresa especializada en trade marketing, consultoría comercial y marketing, analizan cómo hacer para sacarle el jugo a cada metro cuadrado de la góndola. El concepto de Category Management es relativamente nuevo en retail y es un proceso compartido entre fabricantes y cadenas minoristas para evaluar y administrar categorías de producto como unidades individuales de negocio, enfocándose en entregar mayor valor al consumidor y desarrollando estrategias dirigidas a un crecimiento rentable de la categoría. El objetivo del Category Management es desarrollar la oferta de la categoría, ordenando el modelo de exhibición para que dé el máximo de resultados. Hábitos y compras Ahora ¿cómo ha cambiado esto en los últimos años? Anteriormente, los retailers administraban a los productos agrupándolos en tipo de producto: secos o de almacén, fiambres, panificados, carnes o congelados. A medida que se fue disponiendo de mejores datos y herramientas de análisis del comportamiento del los consumidores frente a la góndola, se fueron profundizando las investigaciones sobre este punto. Los canales más desarrollados son los que han utilizado mejor este concepto. Las grandes cadenas de supermercados aplican el Category Management en la Argentina hace algunos años y Wall Mart es una de las que más tiene desarrollado este concepto. El Category Management es aplicable también en otro tipo de canales como los supermercado chinos, las farmacias tipo Farmacity, quioscos o veterinarias, pero aún es muy incipiente la aplicación del concepto en este tipo de canales más chicos. Maridajes rendidores El Category Management tiene que como premisa que los consumidores compran por categoría, y teniendo todas las marcas y los productos juntos, se les facilita la compra. Los retailers ofrecen en cada sección a cada segmento de consumidores, el tipo de producto que mejor satisfaga su necesidad por categoría: marca propia, premium o segunda marca. Otra de las tendencias es agrupar por situaciones de consumo: por ejemplo, que el vino fino esté junto a quesos o alimentos que mariden con la bebida. O, en el caso de productos para bebé, que la madre encuentre en un mismo lugar los pañales, los chupetes, cochecitos para bebés, la leche, alimentos e incluso la indumentaria. El Category Management tiene en cuenta cuestiones como la estandarización del formato, o la segmentación de los locales. Se considera cuál es el tipo de familia en cuestión (puede ser numerosa, de sólo uno o dos integrantes o el prototipo de los Dinks - double income no kids, doble ingreso sin niños-), el poder adquisitivo y el perfil competitivo. Expertos Para organizar la puesta en marcha del sistema, los retailers nombran un capitán de categoría, responsable de recomendar y armar la góndola, a partir de un profundo conocimiento de la categoría de productos que maneje y de la dinámica del punto de venta. Esta persona en general pertenece a la marca que lidera la categoría y la idea es que se cumpla el win to win: que todas las marcas ganen. La categoría se hace más apetecible y se motiva el impulso, tentando al consumo. ¿Cómo compramos? Existen estudios que aseguran que hay ciertas ubicaciones de los productos que facilitan la compra: las más privilegiadas son las punteras de góndola, que están ubicadas en el inicio de la calle de la familia del producto y enfrentan el sentido de tránsito del público. La altura de los ojos del consumidor es de 1,60 metros y tiende a mirar primero a la derecha, por lo tanto esa es la ubicación más requerida. Las áreas se dividen en área cliente, que es la ubicación que genera más ventas: entre los ojos y la cintura; el área tibia es arriba de los ojos hasta el alcance de la mano y por debajo de la cintura hasta la mitad del muslo. El área fría es arriba de los ojos, del alcance cómodo de la mano y de la mitad del muslo hasta el piso. Por otra parte, también existen categorías más calientes que son los productos de compra planificada como leche, huevos, y alimentos de primera necesidad. Otros productos, más fríos y que salen de la lista de compras son los más difíciles de vender y necesitan de una mayor estrategia de exhibición. Es por eso que algunas cadenas comienzan el recorrido por ese tipo de productos. Pedido automático El Category Management se rige principalmente bajo el sistema informático EDI (Electronic Data Interchange, Intercambio Electrónico de Datos) con el que se mantiene todo el sistema de información conectado: la cadena sabe a ciencia cierta cuánto y qué vendió y le transfiere esta información al proveedor, y se hace el pedido automáticamente, por vía electrónica. Las cadenas están invirtiendo muchos recursos en desarrollos de bases de datos de sus clientes, con registro de quiénes son sus consumidores, con qué frecuencia adquieren tal o cual producto. Este tipo de información es de vital importancia para lograr un desarrollo aún mayor del Category Management y que pueda ser aplicado no sólo en las grandes cadenas. Esta es una gran oportunidad para alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a través de la totalidad de la cadena de valor, contemplando a los distribuidores, los proveedores y a los clientes. Por <a href="http://blogs.clarin.com/ahuad-nestor-dario/" title="Néstor Darío Ahuad">Néstor Darío Ahuad</a> y <a href="http://www.weblogfree.com/weblog/sociedad/horacioricardoruda/" title="Horacio Ricardo Ruda">Horacio Ruda</a> Trade Marketing Technologies, especial para <a href="http://www.infobrand.com.ar/nota-10893-0-Category-managementla-g%F3ndola-ideal/" title="">Infobrand</a>

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1 Category management: la góndola ideal.

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