ANTES DE FORMAR PRIMERO DIAGNOSTICAR

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19147 La formación empresarial no sirve de nada si previamente no se hace un trabajo sobre la base de la personalidad de las personas que van a recibir formación. Se ha comprobado en muchas empresas que tras diseñar unos programas perfectos para el desarrollo y gestión de competencias, no producen los efectos deseados porque se olvidan de trabajar sobre el aspecto inconsciente de la personalidad. Es muy difícil poner a un equipo a favor si existen emociones enquistadas antiguas, las cuales obstaculizan el aprendizaje y los nuevos cambios que se proponen. Antes de dar formación a una persona o a un grupo, primero hay que chequearlos y hacer una anamnesis – ( historial ) – para llegar a un diagnóstico sobre la existencias de incompatibilidades que impidan la aplicación del programa formativo. Y este paso, se lo salta todo el mundo, por eso que la formación que se da, actualmente no llega a la persona o grupos o si les llega su efecto es efímero y poco duradero. Entonces, antes de gastar miles y miles de euros en dar formación, primero hay que afinar el instrumento, es decir, diagnosticando y resolviendo todo aquello que pueda interceder negativamente sobre el proceso de formación. Sabiendo el campo donde nos movemos, es más fácil orientar una formación hacia una productividad efectiva a corto, medio plazo y que perdurará en el tiempo a través de nuevas competencias desarrolladas y asentadas.

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1 ANTES DE FORMAR PRIMERO DIAGNOSTICAR

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83.231.89.57

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312 El Psicólogo Polaco Lovacewski planteó la duda: Son los políticos personas maduras emocionalmente hablando ? Podemos depender y hacer una dejación de nuestro poder personal en estas personas ? Quien controla esto ? Como afecta a las democracias modernas ? <a href="http://www.esenciasdebach.com/" title="http://www.esenciasdebach.com" id="link_0">www.esenciasdebach.com</a> <a href="www.terapiaesencial.com" title="www.terapiaesencial.com" id="link_1">www.terapiaesencial.com</a>

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lovaceswski-y-madurez-emocional

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1 Lovaceswski y la Madurez Emocional

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83.54.131.139

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19147 Si has tratado de dirigir personas alguna vez o estás pensando llevarlo a cabo, te habrás dado cuenta que guarda una complejidad que no toda persona sabe gestionar. Después de analizar a encargados, mandos intermedios y mandos superiores que tenían dificultad en la dirección de personal, se pudo comprobar que el problema residía en que ellos desconocían la parte inconsciente de su personalidad. Mediante un exhaustivo chequeo mental, la persona – tras sorprendente asombro- reconoció que había aspectos desconocidos de sí mismo que jamás había pensado que podía tener. Estos elementos desconocidos de su personalidad eran la causa en más del 95 por ciento de las veces, de su dificultad para dirigir y comunicarse con equipos. Es decir, el psicoanálisis les vino a mostrar la existencia de la parte inconsciente de su personalidad. Parte a su vez desconocida pero no por desconocida, menos importante y que al desconocer, les hacía cometer errores que ellos mismos no podían evitar. Tras un profundo remodelamiento de su personalidad, consistente en incorporar dicha parte inconsciente de la personalidad a la parte consciente, se logró que todos ellos mejoraran sus habilidades comunicativas en grupo y a nivel individual, redundando en una mayor estabilidad dentro de la dinámica grupal.

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1 PARA DIRIGIR PRIMERO HAY QUE CONOCERSE A SÍ MISMO

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22857 <DIV style="TEXT-ALIGN: center"> <DIV style="TEXT-ALIGN: center"><BIG> <DIV style="TEXT-ALIGN: center"><IMG class=imgcen id=img_0 src="http://lacomunidad.elpais.com/blogfiles/psicoanalisisyfutbol/entrenamiento.bmp">PSICOANÁLISIS Y FÚTBOL GESTIÓN DE LA PERSONALIDAD (aplicaciones a un equio de fútbol) 2ª Parte <DIV style="TEXT-ALIGN: left"> La frase de todos conocida “Mente sana, cuerpo sano” significa que no hay cuerpo sin mente. Hay diferencias notables, los animales tienen instinto, un perro nunca equivoca a su dueño, tienen celo, pero no saben que viven dentro de un cuerpo, no están dotados de lenguaje, pueden tener un código de comunicación, pero no son deseantes. Sin embargo el hombre siente celos, es capaz de olvidar una cita importante, de llamar por el nombre de su peor enemigo a un amigo o con el nombre de la antigua novia a la esposa. Es decir posee Inconsciente, aquello que me hace decir y hacer cosas contrarias a las que conscientemente quisiera hacer o decir. <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p> Los lapsus que todos cometemos son susceptibles de poder ser interpretados y dicen del sujeto, hablan más de uno mismo que lo que uno mismo cree decir. Siempre que hablamos está lo que decimos y además lo que las palabras se dicen entre sí. Por ello a la hora de contratar a un trabajador, jugador, directivo, aquel que se muestre deseante será un candidato firme a ocupar el puesto, para ello es imprescindible saber escuchar. Y para aprender a escuchar hay que empezar previamente por hablar con un profesional de la escucha. <o:p></o:p> El deseo de un entrenador está en relación a <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:PersonName ProductID="la Directiva" w:st="on">la Directiva</st1:PersonName> y el deseo de los jugadores en relación al entrenador, quiere esto decir que no hay nada que aprendamos si no hay deseo de aprender, que no hay esclavo sin amo. Así cuando un niño no juega con otros niños, tiene problemas con la madre, no juega porque vigila a la madre, por miedo a perderla. <o:p></o:p> Ejemplo práctico: estamos ojeando a varios jugadores para ocupar una demarcación de por ejemplo lateral izquierdo, llegamos a contar con dos posibles jugadores de características similares (suben bien la banda, buenos marcadores, edad similar, van bien de cabeza, centran correctamente y cuestan más o menos el mismo dinero). ¿por cual de ellos decidirse? Escuchen la implicación del jugador (al deseante con el que se entrevistan) despejen lo fanático y escuchen la pasión que pone en lo que dice, y posiblemente les ayude a definirse por uno u otro jugador, que a larga tendrá menos lesiones, será menos conflictivo, menos sanciones, más comprometido en el grupo, disciplinado y por ende más creativo. Ya que los jugadores imaginativos o creativos o sorprendentes son aquellos a los que se les dejó crecer como futbolistas. Pero con los grandes directivos, directores deportivos, entrenadores, fisioterapeutas… también pasa lo mismo. </DIV></DIV></BIG></DIV></DIV>

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1 Conferencia impartida por el Dr. Carlos Fernández en el CURSO SUPERIOR DE DIRECTORES DEPORTIVOS de la RFEF

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19147 Un Directivo neurótico, es aquel que en vez de ir a favor de la empresa, entorpece el buen funcionamiento de la misma porque interfiere con su personalidad o su manera de ser. Suelen tener un perfil caracterizado por creerse en posesión de la verdad. Tiene dificultad para escuchar a otros socios o empleados. Impone su opinión sin criterio fiable. Se deja llevar por sus emociones más básicas y primarias. Cuando se equivoca, en vez de asumir sus errores, siempre se excusa encontrando una cabeza de turco sobre quien descargar su error. No tiene visión de grupalidad. No respeta a las personas y no tiene noción de dinámica de grupos. Este tipo de directivos acaban provocando algún tipo de crisis dentro de una empresa. A la hora de buscar un buen directivo, el curriculum no es suficiente. Debe ser sometido a un chequeo mental para descartar algún tipo de patología latente en su interior, que puede aflorar una vez firmado el contrato. Estos directivos tienen facilidad para engañar las pruebas de selección, ya que son seductores y se muestran acordes a lo que desean oír hasta que consiguen el puesto de trabajo o se asocian con otras personas. Más tarde, comienzan a hacer uso de sus formas y acaban mostrando toda su neurosis en su esplendor. Mejor adelantarse que luego lamentarse.<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

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1 DIRECTIVOS NEUROTICOS

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1211 La observancia de cuestiones emocionales constituye una necesidad para los voluntarios sociales.<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p> <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:PersonName w:st="on" ProductID="Es normal el impacto">Es normal el impacto</st1:PersonName> emocional de un voluntario cuando uno entra por primera vez en un Centro Penitenciario, en el Módulo Penitenciario de un Hospital, en una planta con enfermos graves o en un <st1:PersonName w:st="on" ProductID="Centro de D￭a">Centro de Día</st1:PersonName> para mayores con demencia. Es algo nuevo y fuera del concepto de normalidad al que estamos acostumbrados. <o:p></o:p> En pocos días, este impacto quedará amortiguado por la costumbre y pasará a ser parte de su nuevo esquema de normalidad. Si el impacto no desaparece, <st1:PersonName w:st="on" ProductID="el voluntariado">el voluntariado</st1:PersonName> se convertirá en una experiencia estresante. Lo mejor será hablar con el responsable del servicio y pensar si se debe cambiar de voluntariado.<o:p></o:p> Otro aspecto emocional importante se refiere a la confusión común entre voluntariado y otras formas de relación sentimental. El voluntario no tiene por qué <st1:PersonName w:st="on" ProductID="ser amigo">ser amigo</st1:PersonName> del beneficiario. Esta afirmación tan políticamente incorrecta y tan incómoda de realizar es muy necesaria en muchos momentos. <o:p></o:p> Está claro que la relación entre voluntario y beneficiario puede cambiar. ¿Por qué <st1:PersonName w:st="on" ProductID="el voluntariado">el voluntariado</st1:PersonName> no puede ser el inicio de una amistad? ¿Por qué no se puede producir un enlace sentimental más allá de la acción voluntaria? Nadie lo impide, pero el voluntario debe saber que se ha producido ese cambio y que las reglas del juego cambian. En la vida diaria una relación laboral, por ejemplo, puede conducir hacia un noviazgo, pero los implicados deben saber que cuando se discute por el sueldo o por el horario no hay que mezclar celos amorosos ni cuestiones sentimentales. <o:p></o:p> El voluntario tampoco debe mostrar lástima ni pena por el beneficiario. Debe situarse en un plano de igualdad y esto supone en muchas ocasiones ser firme y saber decir ‘no’. Mostrar lástima no es un buen revulsivo para el beneficiario de un programa de voluntariado. Por otro lado, ser firme y decirle que no a alguien en muchas ocasiones significa demostrarle que lo consideras adulto, inteligente y preparado para asumir esta respuesta. Todo esto encaja sin contradicción alguna en un clima de amabilidad y de respeto.<o:p></o:p> En cualquiera de los casos, si la implicación se lleva más allá de un punto lógico, la continuidad del servicio puede verse afectada y lo que pretende ser un compromiso responsable se convierte en una carga que, aprovechando cualquier excusa, muchos voluntarios soltarán enseguida. O confundirán las normas del voluntariado con las de otra actividad que se rige por parámetros diferentes. Es necesario poner límites para evitar que la implicación excesiva, en cualquiera de los sentidos hablados, no perjudique la continuidad de la acción voluntaria y no deje en el voluntario la sensación de frustración, decepción o impotencia.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> J.C. Gª Fajardo<o:p></o:p>

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ciberseminario-17-aspectos-emocionales-del-voluntario-social

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1 Ciberseminario, 17. Aspectos emocionales del voluntario social

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19147 Las empresas, están formadas por personas. Y si las personas pueden volverse neuróticas, una empresa también lo puede. Por neurosis, podemos entender todo aquello que supone un conflicto a los intereses personales o individuales. Es bien cierto que lo que una persona considera que es bueno para ella, no significa que lo sea para otra. Y al contrario, lo que se vive muchas veces como algo malo, puede ser la panacea para otros. En las empresas, muchas veces, aparecen conflictos de intereses, de manera que deja de mirarse en una dirección común para mirar individualmente. Y dentro del campo de la neurosis empresarial podríamos englobar todas aquellas actitudes y comportamientos humanos que dificultan la marcha normal y buena de cualquier organismo empresarial: empezando por la cúpula hasta acabar con el último empleado. Porque toda estructura empresarial son estructuras formadas entre personas. Si las estructuras fallan es porque entre las personas, hay distanciamientos, dudas, gustos distintos, intereses personales, egoísmos, es decir, fisuras que hacen perder la efectividad del día a día porque lo que tenía que ser una mirada en la misma dirección acaba siendo dispersión de miradas. Pienso, bajo mi opinión de experto en gestión de grupos, que hay una tendencia podríamos decir, masoquista en el hombre, que tiende a entorpecer su propio crecimiento y el de los demás, de manera que lo que podría ser relativamente fácil, se convierte en un camino de espigas. El hombre, es cierto, que no puede vivir sin dolor, porque no hay quien resista un estado perfecto de felicidad, a parte de que no lo hay, pero de haberlo, la tendencia de las personas, es a incluir en sus vida, una cierta dosis de malestar, dolor, inconformidad, que la hace vivir en desacuerdo con el mundo y con las leyes, por así decirlo empresariales. Es complejo el tema pero no imposible de abarcar. <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

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empresas-neuroticas

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1 EMPRESAS NEUROTICAS

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17849 <embed src="http://apps.attainresponse.com/MediaF5/mediaplayer.swf" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" type="application/x-shockwave-flash" flashvars="height=230&width=280&file=rtmp://fmedia.attainresponse.com/video&image=http://apps.attainresponse.com/tmb_wm/grupocero@helloworld-com/44951.jpg&id=grupocero@helloworld-com/44951&autostart=false&shownavigation=true&repeat=false" height="230" width="280"></embed> La primera parte de la primera clase sobre Venta por Confianza. Que la disfruten

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psicoanalisis-empresarial-venta-confianza-

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1 PSICOANÁLISIS EMPRESARIAL. VENTA POR CONFIANZA.

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83.54.131.24

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19147 Yo trabajé durante más de diez años en Finisterre haciendo seguros de decesos ( póliza de entierro ) y pólizas de hogar. Me di cuenta desde un principio que para hacer seguros, no solo bastaba un buen producto, sino que también dependía mucho la actitud del comercial hacia el producto, hacia la empresa, hacia el cliente y hacia uno mismo. Llegué a dominar estas cuatro variables, permitiéndome ser el mejor agente que tuvo esta compañía durante muchos años. Tal era mi efectividad que llegaba a contratar las pólizas por vía telefónica incluso, sin conocer a los clientes. Con respecto a la primera variable, el producto, puedo decir que sólo si crees en lo que vendes puedes venderlo mejor. Cuando hay dudas o incertidumbres, la efectividad se aminora en más del 50%. Con respecto a la empresa, tienes que tener la seguridad que detrás de ti te respalda una empresa sería, responsable y cumplidora. Si tienes dudas, todas tus acciones en la venta se verán mermadas por esta falta de credibilidad. La tercera variable, el cliente: sobre este punto, podría escribir varios libros. Le quité pólizas a Santa Lucia, Ocaso, La Almudena, etc… debido a que yo generaba una relación cordial con el cliente que perduraba como vínculo de amistad. Nunca tuve prisa por cerrar un contrato, daba tiempo al cliente a que lo pensara y a que ganara seguridad en la decisión que iba a tomar. Mi éxito fue que cada cliente me derivaba a otro cliente, de manera que generé un sistema donde hacia trabajar a los clientes para mí, es decir, haciendo que ellos me trajeran más clientes. Y por último, la creencia en mí mismo. Yo era consciente de que necesitaba dinero y siempre ambicionaba más, porque me di cuenta que los límites a la hora de ganar dinero, me los ponía yo mismo. Para ganar más cada vez ampliaba mis límites y mi ambición y la suma de estas cuatro variables, me ha hecho ser posiblemente la persona en toda España que más sepa del mundo de la psicología del seguro. Cuando terminé Medicina, seguí un tiempo haciendo seguros porque los clientes, no dejaban de mandarme más clientes. De una visita concertada que me daban para visitar, era capaz de sacar una cadena de veinte pólizas. Siempre creí en lo que hacía y quizás esa fue mi fórmula del éxito.<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

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1 YO FUI UN EXITOSO AGENTE DE SEGUROS

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83.55.255.22

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19147 Tienes una empresa pero no sabe cómo motivar más a tus empleados. Este es el planteamiento más habitual. Cómo motivar a los empleados. Sin embargo, le vamos a dar la vuelta: qué es lo que desmotiva a los empleados o a la Directiva? Como ves, el planteamiento es diferente y el campo de abordaje cambia la respuesta. Te has planteado contratar una buena empresa para dar cursos de motivación a tus empleados pero, has hecho primero un diagnóstico sobre qué es lo que les pasa a tu plantilla.?. No hay que comenzar la casa por el tejado. Si quieres entender a tu plantilla, parte de la base y ve hacia arriba y verás más de lo que te puedes imaginar. Te quiero decir, que las necesidades de las personas deben ser analizadas. ¿ Todavía crees que la única motivación de las personas es la económica? Si lo crees, andas bastante desviado. ¿ Sabías que las personas buscan primero un equilibrio emocional y secundariamente uno económico? ¿ De qué te sirve que tus empleados o directivos ganen dinero si no hay satisfacción de sus necesidades emocionales dentro de la empresa? ¿ Crees que trabajas con máquinas? Las personas, son material muy sensible y son como el fútbol: cuando están a favor lo dan todo pero cuando no, se oponen. Para y analiza uno a uno tus equipos. También puedes pensar en ti, si tus tendencias sufridoras no serán las responsables de elegir inconscientemente a las personas más inadecuadas para tu empresa. Te preguntas porqué una persona puede querer que no le vaya bien? Tiene respuesta: el sentimiento de culpa. ¿ Sientes culpa? Te puedo garantizar que no te va a ir bien en tu empresa hasta que no hayas pagado tu culpa. Pero no solo la culpa puede dirigir la dirección de tu empresa, ciertos sentimientos inconscientes como las misteriosas tendencias masoquistas del yo, pueden proporcionar un sufrimiento adicional a tu trabajo. Es la queja, el no poder, el sentir que nunca llegarás a estar libre de cadenas y penas económicas. Pensemos la implicación que en la vida tienen los sentimientos humanos y quizás tu empresa, se vuelva más exitosa y si no quieres pensarlo, puedes seguir sufriendo, que a los ojos del mundo, siempre está bien visto. <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

2009-09-19T18:46:23Z

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1 PSICOANALISIS DE EMPRESA

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